MCG Management Consulting Group

Zielmanagement

Sat, 18 Feb 2012 12:11:00 +0100

Wenn der Mitarbeiter versagt, ist die F�hrung schuld � Zugegeben: Die �berschrift dieses Beitrags ist bewusst zugespitzt. Sie stellt auf den Kopf, was in der Vorstellung der Managementebene oft noch selbstverst�ndlich ist: Wenn ein Mitarbeiter sich unternehmenssch�digend verh�lt, tr�gt er die Schuld. F�hrungskr�fte mutma�en Inkompetenz, Gleichg�ltigkeit oder schlichtweg Dummheit. � Aber was w�re, wenn es genau anders herum ist? Wenn es an der F�hrungskraft liegt? Wenn es an Management und Vorstand ist, klar zu kommunizieren und Entscheidungen f�r Mitarbeiter transparent und nachvollziehbar zu machen? � Ziele treffen den Bauch. Und stiften Sinn Das gilt besonders f�r Ziele und Zielmanagement. Ein echtes Ziel ist keine Absichtserkl�rung, sondern beschreibt einen Endzustand. Es lebt und pulsiert. Es trifft den Bauch der gesamten Belegschaft. Und ganz wichtig: Es hat in den Augen desjenigen, der es erreichen soll, einen Sinn. Denn Menschen streben nach Sinn. Einfach die Umsatzzahlen des Unternehmens in die H�he zu treiben, kann einem Angestellten sinnentleert erscheinen. Wenn er jedoch das Gef�hl bekommt, mit seiner T�tigkeit zum Gemeinwohl beizutragen, dann kann das ein Wert sein, der ihn mit Sinn erf�llt. � Alle Menschen haben subjektive gute Gr�nde f�r ihr Verhalten. Einfach an den guten Willen zu appellieren, reicht nicht. F�hrung muss Bedingungen schaffen, unter denen jedem Einzelnen das vern�nftig erscheint, was dem gesamten Unternehmen dient. Doch wie gelingt Ihnen das? � Dazu ein Beispiel: Ein gro�es deutsches Unternehmen setzte zu Jahresbeginn eine Zielvorgabe: Umsatzplus um 12 Prozent bei einem Marktwachstum von nur 5%. Den Mitarbeitern schien diese Vorgabe unerreichbar. Sie protestierten und waren demotiviert. Als wir mit der F�hrungsebene sprachen, wurde sehr schnell klar: Niemand war von den Mitarbeitern informiert �ber den Zweck hinter der Zahl. Den Mitarbeitern war der Sinn nicht bewusst. Tats�chlich drohte die Gefahr einer �bernahme, da die Aktie schw�chelte. Wir riefen die Mitarbeiter zusammen und informierten sie �ber die Hintergr�nde. Der Sinn des Zieles war es, �berproportional zu wachsen, um eine �bernahme zu verhindern. Davon hingen auch ihre Arbeitspl�tze ab. Vor diesem Hintergrund erwachte die Motivation wie von selbst. Alle machten sich an die Arbeit, die Zielvorgabe zu erreichen. � Was F�hrungskr�fte tun k�nnen Fazit: Wenn Sie Mitarbeiter motivieren wollen, m�ssen Sie die Hintergr�nde erl�utern und den Sinn vermitteln. Deshalb stellen sich F�hrungskr�fte, die den hohen Nutzen von Zielmanagement erkennen, immer wieder die folgende Fragen: Habe ich bei meinen Zielvorgaben beide Ebenen f�r die Mitarbeiter bedacht � Sachebene und emotionale Ebene? Wie kann ich meine Mitarbeiter auf der Gef�hlsebene positiv ansprechen und Sinn vermitteln, um sie wirklich zu motivieren? � Die Verbindung von Sach- und Gef�hlslogik ist in unserer Erfahrung der Schl�ssel zu erfolgreichem Zielmanagement. Und darum sagen wir: Die F�hrung tr�gt die Verantwortung. Eine F�hrungskraft, die es versteht, alle zu motivieren und ins Boot zu holen, schafft ein positives, hoch-motiviertes Arbeitsklima. Ein Klima, das dem Unternehmen dient und in dem messbare Ergebnisse erarbeitet werden. � Axel Fasch

Vom R�ckspiegel zur Frontscheibe

Fri, 27 Jan 2012 11:49:00 +0100

Klassische Leistungserfassung bildet Vergangenheit ab. Sie bewegt sich nur auf einer Ebene: der Bilanz. Es ist, als w�rde man angestrengt in den R�ckspiegel schauen, um den Weg zu erkennen, der hinter einem liegt. Performance-Management wechselt die Perspektive. Es blickt durch die Frontscheibe und formt die Zukunft � systematisch, ganzheitlich und mehrdimensional. � Der Komplexit�t der Unternehmensleistung Rechnung tragen � darum geht es beim Performance-Management: K�nnen Prozesse effizienter gestaltet werden? Sind Kunden und Mitarbeiter zufrieden? Stimmt die Qualit�t der Produkte? Dabei geht es sowohl um die Leistung des gesamten Unternehmens, als auch um die des einzelnen Mitarbeiters. Denn Unternehmensleistung ist die Summe aller individuellen Leistungen. � Null Bock oder Durchboxen? Menschen brauchen Motive Doch genau davor schrecken viele Manager zur�ck. Sie betrachten lieber Zahlen statt Menschen. Dabei ist es schon lange kein Geheimnis mehr, dass das Gespenst der `inneren K�ndigung� quer durch alle Branchen geistert. Generation �Null Bock� am Arbeitsplatz? Im Gegenteil: Mitarbeiter setzen sich mit Leib und Seele f�r Unternehmensziele ein und boxen sich auch in schwierigen Situationen durch. � Der Schl�ssel: Menschen brauchen Motive und Sinngebung. Wenn Aufgaben pers�nlich bewegen, k�nnen F�hrungskr�fte und Mitarbeiter Berge versetzen. Genau hier setzt ganzheitliches Performance-Management an: Im Performance-Dialog lotet es die Kompetenzen, Potentiale und Motive von Mitarbeitern und F�hrungskr�fte aus � um den Beitrag jedes einzelnen zum Unternehmenserfolg zu erfassen und festzulegen. � Der Performance-Dialog: Reden schafft Klarheit Performance-Management unterst�tzt die Personalabteilung, die Ziele einer Organisation oder eines Unternehmens zu planen und zu erreichen. Dabei hilft der Performance-Dialog. Damit k�nnen Vorgesetzte und Mitarbeiter in den Zielvereinbarungsprozess eingebunden werden. Reden schafft Klarheit � f�r die Mitarbeiter und f�r die Unternehmensleitung. Der Mitarbeiter wei� und versteht, was von ihm erwartet wird. Er kann sich selbst �u�ern, um seine pers�nlichen Ziele festzulegen, mit denen er zum Unternehmenserfolg beitr�gt. So wird beidem Rechung getragen: dem Leistungswachstum des gesamten Unternehmens und den individuellen Erfolgsbed�rfnissen. � Die MCG Management Consulting Group unterst�tzt darum einerseits verschiedene Zielvereinbarungsprozesse, andererseits aber auch Mitarbeitergespr�che f�r F�hrungskr�fte und Angestellte. Dabei �berpr�ft sie den individuellen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele und st��t konsequent die Erarbeitung eines individuellen Entwicklungsplanes an. �
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F�hrung

Tue, 27 Sep 2011 09:56:00 +0200

weder autorit�r noch partizipativ � sondern richtungsbezogen/zielgerichtet

Der autorit�re F�hrungsstil gilt als �berholt. Der kooperativen F�hrung fehlt es an Zielorientierung. Als Alternative bietet sich der richtungsbezogene/zielorientierte F�hrungsstil an: Er verbindet sowohl partizipative als auch kontrollierende Instrumente zu einem ergebnisorientierten F�hrungsmodell.

Alt m�ssen sie noch nicht einmal sein, die F�hrungskr�fte der �alten Schule�. Mitarbeiter erkennen sie daran, dass R�ckfragen und Diskussionsw�nsche �rger ausl�sen oder sogar Angst vor Autorit�tsverlust. Autorit�re F�hrungskr�fte sind v�llig �berfordert, wenn sie nachfragen oder zugeben sollen, dass sie etwas nicht wissen. Das autorit�re F�hrungsmodell wurde �ber Jahrhunderte nie in Frage gestellt � weder von der F�hrung� noch von den Befehlsempf�ngern. Doch das hat sich ge�ndert. J�ngere Mitarbeiter verstehen das Weltbild ihrer Vorgesetzten oft nicht. Ein autorit�rer F�hrungsstil widerspricht ihrer Denkweise und ihren Werten. Selbstbewusst schauen sie auf ihre F�higkeiten und wollen geh�rt werden. Ihre Vorgesetzten erleben sie als unklar, ungenau und wenig pragmatisch. Wo kulturelle Gegens�tze aufeinander sto�en, sind Konflikte nicht weit. Hinzu kommt der wirtschaftliche Wandel: In rasantem Tempo kommen immer neue, hochgradig komplexe Anforderungen auf die F�hrungskr�fte zu. Die wichtigsten Informationen zu sammeln, zu bewerten und die richtige Entscheidung zu f�llen, �berfordert einige F�hrungskr�fte mehr und mehr. Schon allein deshalb hat sich der Stil des autorit�ren Allein-Entscheiders �berholt. Der Zweck der Funktion �Manager� wird gr��er. Der partizipative F�hrungsstil gilt als wenig effizient. Hinzu kommt, dass Mitarbeiter tats�chlich F�hrung und Orientierung von ihrer F�hrungskraft erwarten.
Welche Alternativen gibt es? Gesucht ist also ein Konzept, das gleicherma�en modern wie zielorientiert ist. Ein grundlegendes Modell ist die Einteilung in ein aufgabenorientiertes (Zielsetzung, Planung, Koordination, Organisation) und beziehungsorientiertes (Unterst�tzung, Lob, Anerkennung, gegenseitige Unterst�tzung und Beteiligung im Team) Verhalten. Der richtungsbezogene F�hrungsstil unterscheidet diese Dimensionen der Aufgabenorientierung und Personenorientierung, die je nach Situation unterschiedlich stark bzw. schwach auspr�gt sind.
Der richtungsbezogene � zielorientierte F�hrungsstil umfasst insgesamt acht kontrollierende, kommunikative und motivierende Instrumente:

8 F�hrungsinstrumente

(Aufgabenorientierung und Personenorientierung) Ziele vereinbaren
Die Zielvereinbarung gibt dem Mitarbeiter Orientierung in Hinblick auf die Unternehmensziele und die Erwartungen an seine Person. Wenn die Zielvereinbarung wirksam sein soll, muss sie zusammen mit dem Mitarbeiter gem�� der SMART-Regel (spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch, terminiert) vereinbart werden.
Delegieren
Der Mensch w�chst mit seinen Aufgaben. Beim Delegieren kommt es deshalb darauf an, dem Mitarbeiter nach und nach h�herwertigere Aufgaben und echte Verantwortung zu �bertragen. Zutrauen spornt an. So entlastet sich nicht nur die F�hrungskraft, sondern sie motiviert ihren Mitarbeiter.

Kontrollieren
Kontrolle und Zielvereinbarung gehen Hand in Hand. In der Zielvereinbarung legen F�hrungskraft und Mitarbeiter die Messgr��en der Leistungsbewertung fest. Die zumeist ungeliebte Kontrolle wird so f�r die F�hrungskraft einfacher, denn das �berpr�fen der gemeinsam getroffenen Vereinbarungen ist auch f�r den Mitarbeiter einsichtig und akzeptabel.
Mitarbeiter f�rdern und entwickeln
F�hrungskr�fte sollten mit ihren Mitarbeitern regelm��ig �ber deren Entwicklung reden und F�rderma�nahmen einleiten. Im laufenden Betrieb sollten sie ansprechbar sein und Hilfestellung geben, wenn n�tig.
Positives und negatives Feedbackgeben
Das Feedback Gespr�ch hat zwei Seiten: W�hrend das Lob best�tigt, hat das negative Feedback einen kontrollierenden Aspekt. Mit Kritik zeigt die F�hrungskraft deutlich den Wunsch nach Ver�nderung.
Informieren
Mitarbeiter brauchen von ihren F�hrungskr�ften Informationen �ber die �bergeordneten Zusammenh�nge, �ber die Unternehmensziele sowie methodische, fachliche und sachliche Aspekte ihrer Arbeit. Dank der neuen Medien gibt es eine Vielzahl von M�glichkeiten, schneller und dichter zu kommunizieren als bisher. Starre Konferenzsysteme, wie Wochenmeetings, haben sich weitgehend �berholt.
Motivieren
Die gr��te Motivation geht davon aus, Mitarbeiter ernst zu nehmen und zu fordern. Dar�ber hinaus sollten F�hrungskr�fte positive Beziehungen pflegen und Freude an der Arbeit vermitteln. Der Arbeitsumgebung wird h�ufig zu wenig Beachtung geschenkt. Dabei k�nnen schlechtes Raumklima, eine dauerhaft schlechte Kantine und der L�rm in Gro�raumb�ros die Motivation deutlich vermindern.
Teamarbeit f�rdern
Verhaltensregeln sind Leitplanken der Kultur. Sie eignen sich, um einen Gruppe zu einem Team zu formen. Werden Regeln gemeinsam festgelegt, haben sie eine hohe Verbindlichkeit.
Dieses richtungsbezogene/zielorientierte und beziehungsorientierte F�hrungsmodell ruft dazu auf, klare Ziele zu formulieren und offener und wertsch�tzend miteinander umzugehen. Es will Leistungshindernisse abbauen, vor allem die Angst. Denn sie blockiert. F�r MCG ist dieses F�hrungsmodell das Mittel der Wahl, denn es ist ziel-orientiert, entspricht den modernen Wertvorstellungen, erschlie�t dem Unternehmen die F�higkeiten der Mitarbeiter und gibt der F�hrungskraft Instrumente an die Hand, motivierend, erfolgreich zu f�hren.
Axel Fasch

Einkauf entscheidet �ber Nachhaltigkeit

Fri, 26 Aug 2011 11:23:00 +0200

Vom schwierigen Verh�ltnis zwischen qualifizierten Trainern und der Einkaufsabteilung.

Ist die wirtschaftliche Situation angespannt, entscheidet in gro�en Unternehmen nicht mehr die Personalentwicklung, sondern zunehmend der Einkauf �ber die Durchf�hrung einer Weiterbil�dungsma�nahme. Dabei steht der Preis der Ma�nahme im Vordergrund, weniger die Qualit�t der Trainingsleistung.

Nicht selten bedeutet das das Aus f�r einen qualifizierten Trainer, dem es bereits gelungen ist, eine vertrauensvolle Zusammenarbeit im Unternehmen aufzubauen. Stattdessen bekommt ein �Wald- und Wiesen-Trainer� den Auftrag, dessen Angebot wesentlich billiger ist. Die vom qualifi�zierten Trainer sorgf�ltig durchgef�hrte Bedarfsanalyse dient dann h�ufig als Orientierung f�r Lernergebnisse, die der �Billig-Anbieter� vollmundig verspricht und anschlie�end nicht halten kann.

Die Konsequenzen sind fatal:

Teilnehmer leiden unter der schlechten Trainingsqualit�t bzw. unter der mangelnden Be�gleitung bei der Umsetzung der Lernergebnisse.
Die Bereitschaft der Teilnehmer sich auf Weiterbildung einzulassen, sinkt.
Angeschobene Ver�nderungsprozesse werden nur unzureichend weiter- bzw. zu Ende gef�hrt.
Die vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen qualifiziertem Trainer und Unternehmen wird aufs Spiel gesetzt.

Was k�nnen Trainer und Unternehmen gemeinsam gegen diese unbefriedigende Situation tun?

Budgetk�rzungen sollten rechtzeitig im Unternehmen kommuniziert und mit dem Trainer besprochen werden.
Im Austausch mit der Personalentwicklung und dem Einkauf kann der Trainer dabei hel�fen, den Blick auf die Nachhaltigkeit von Weiterbildungsma�nahmen zu legen und die Ef�fizienz, z. B. mit Hilfe geeigneter Softwareinstrumente, monet�r messbar zu machen.
Bevor es eine vorschnelle Entscheidung f�r einen preisg�nstigeren Trainer gibt, sollten flexible L�sungen zur Kosteneinsparung in Betracht gezogen werden, wie z. B. Webinare und Telefonkonferenzen zur Vor-und Nachbereitung von Seminarinhalten.

Das Ziel sollte es sein, die Qualit�t von Weiterbildungsma�nahmen auch in schwierigen Zeiten aufrecht zu erhalten und bestehende verl�ssliche Beziehungen nicht zu gef�hrden.

Leadership � mit Visionen, Zielen, Werten und Handlungsweisen �berzeugen

Thu, 14 Jul 2011 13:43:00 +0200

Erfolge �ber dem Durchschnitt sind m�glich, wenn alle an einem Strang ziehen. Doch wie bringen Sie Ihre Mitarbeiter auf einen gemeinsamen Kurs?

Was erfolgreiche von weniger erfolgreichen F�hrungskr�ften unterscheidet, ist die F�higkeit, ihre Mitarbeiter zu verstehen und zu motivieren. Sie b�ndeln die vorhandenen Kompetenzen und Pr�ferenzen ihrer Organisation und ihres Teams. Dar�ber hinaus verstehen sie es, ihre Ziele effektiv zu erreichen, indem sie alle daf�r notwendigen T�tigkeiten im Blick behalten und koordinieren.

Unser Seminar macht Sie mit den entscheidenden F�hrungsinstrumenten, Kommunikationstechniken und Erwartungen an Sie als F�hrungskraft vertraut. Sie bauen Ihre Leadership-Kompetenzen aus und verbessern so Ihre F�higkeit, Ihre Mitarbeiter von Ihren Visionen, Zielen, Werten und Handlungsweisen zu �berzeugen.

Zur Seminarbeschreibung �Leadership�

Umgang mit dem Post-Merger-Syndrom

Wed, 02 Feb 2011 11:50:00 +0100

Situation

Immer wieder versuchen Unternehmen durch Zusammenschl�sse Wachstum und Wertsteigerung zu erreichen. Jedoch zeigt sich in vielen Untersuchungen, dass der Zielerreichungsgrad nicht den gew�nschten Erfolg bringt. 58%* der �mergenden�� Unternehmen sind mit ihrem Zielerreichungsgrad nicht zufrieden. (*A.T. Kearney)

Warum gelingt es vielen Unternehmen nicht, die Chance im Merger positiv zu nutzen und Wertsteigerung zu erreichen?

Konstruktionsproblem

Ein Merger ist eine Management Aufgabe, die bei den meisten Managern nicht zum �Tagesgesch�ft� geh�rt. Methoden, Techniken und besonders Verhaltensweisen f�r den Erfolg eines Merger sind nicht gegenw�rtig. Die Folge ist h�ufig der �Change Prozess als Reparaturbetrieb�.

Eine professionelle Gestaltung und Organisation des Integrationsprozesses jedoch stellt die Realisierung der identifizierten Synergiepotenziale und der angestrebten Unternehmenswertsteigerung sicher.

Post-Merger-Syndrom

Ein Merger ist mit gro�en Ver�nderungen f�r die Beteiligten verbunden. Die Ver�nderungen in der Personalstruktur, in den F�hrungssystemen und der F�hrungskultur, die Auseinandersetzungen mit den neuen Mitarbeitern oder Vorgesetzten, der Verlust von Einfluss und die Angst um den eigenen Arbeitsplatzes, l�sen bei den Beteiligten Stress und Unsicherheit aus.

Das gipfelt in dem Post-Merger-Syndrom

Schock: Die Mitarbeiter sind schockiert und k�nnen �ber nichts anderes reden.
Ablehnung: In dieser Phase wird durch die Mitarbeiter jede Ver�nderung abgelehnt:
Wut und �rger: Der Unmut mit der ver�nderten Situation wird lautstark ge�u�ert.
In dieser Phase passiert es, dass zu dem eher passiven Widerstand der aktive Widerstand hinzu kommt.

Die Bedrohlichkeit und ihre Folgen

Wird eine eine Bedrohung vermutet, stellt sich sofort die zweite Schl�sselfrage, n�mlich: Bin ich dieser Bedrohung gewachsen?
Wenn ja, w�hlen wir eine geeignete Handlungsstrategie aus unserem Repertoire aus (z.B. Mauern, Verb�ndete suchen oder Munition f�r Gegenangriffe sammeln).
Falls nein, ist die Reaktion Angst bis hin zur Panik. In diesem Fall werden Diskussionen auf allen Ebenen des Unternehmens zum wichtigsten Tagesgesch�ft. Jede kreative und produktive Arbeit wird verhindert.

Dieser Pr�fprozess l�uft blitzschnell und weitgehend unbewusst ab, so dass wir ihn im Regelfall kaum wahrnehmen. Da sein Ergebnis jedoch das gesamte weitere Verhalten bestimmt, ist es von gr��ter praktischer Bedeutung, ihn zu kennen.

Das hei�t f�r die Praxis: Den Ver�nderungsprozess � ohne Verw�sserung der Ziele! � so zu gestalten, dass �ngste zwar nicht um jeden Preis vermieden, aber fr�hzeitig wahrgenommen, sensibel �gemanagt� und nicht unn�tig angeheizt und am Kochen gehalten werden.

Wer Mitarbeiter aus dem Post-Merger-Syndrom nicht mehr heraus f�hrt, erreicht Abwanderung von Leistungstr�gern und Abwanderung von Know-how. Eine Verschleppung des gesamten Integrationsprozesses wirkt sich dabei negativ auf die Produktivit�t aus.

Eine erfolgreiche Umsetzung wird durch eine professionelle Gestaltung und Organisation des Integrationsprozesses erzielt.

Immer wieder werden wir gefragt, �Wie setzen wir professionell einen Change-Management-Prozess auf und wie integrieren wir erfolgreich unsere Mitarbeiter?�

Die stufenweise Ver�nderung

F�r die Gestaltung tief greifenden Mergers reicht es nicht aus, eine neue Unternehmensvision zu entwickeln. Es gilt vielmehr, die Phasen von Ver�nderungsprozessen gesteuert zu durchlaufen. Daf�r empfehlen wir den 7-Stufen-Ver�nderungsplan.

Der erfolgreiche Merger l�uft in der Regel in folgenden Phasen ab.

1. Phase: Situation, Ausgangslage, Umfeld, Probleme

2. Phase: Visionen entwickeln, Ziele formulieren, L�sungsentwicklung

3. Phase: Beteiligung der Mitarbeiter, Visionen und Strategien kommunizieren

4. Phase: Kurzfristig sichtbare Erfolge planen, Motivation f�rdern

5. Phase: Prozessorientierte Umsetzungssteuerung

6. Phase: Erfolge konsolidieren und Ver�nderungen evaluieren

7. Phase: Neue mentale Verhaltensweisen kultivieren. Review

Erfolgsfaktoren der Post-Merger-Integration

Nach unseren Erfahrungen liegen die wesentlichen Erfolgsfaktoren f�r die erfolgreiche Post-Merger-Integration dabei am Anfang und am Ende eines Mergers.

Am Anfang (in der Planungsphase) gilt es den Einstieg in den Merger gr�ndlich vorzubereiten und alle Betroffenen fr�hzeitig zu informieren und mit einzubeziehen.

Am Ende (in der Post-Merger-Phase) liegt die gr��te Herausforderung bei der �berwindung der kulturellen Unterschiede und der Beherrschung des Integrationsprozesses.

Mit dem �bergang in diese Phase nimmt die Anzahl der beteiligten und betroffenen Personen exponentiell zu.

Die Basis f�r eine angstfreie Neuorientierung bilden gezieltes, aber flexibles Projektmanagement und motivierte, eigenverantwortlich handelnde und leistungsorientierte Mitarbeiter. Dies setzt ein hohes Ma� an Kommunikation, Transparenz und Einf�hlungsverm�gen voraus. Um Ver�nderungen einzuleiten, muss das Management hohe soziale und emotionale Kompetenz besitzen. Grundpfeiler sind Einf�hlungsverm�gen, Dialog- und Kritikf�higkeit, sowie die F�higkeit, vision�re Ideen durchzusetzen.

Um das Ziel einer Transaktion � die Steigerung des Unternehmenswerts � auch erreichen zu k�nnen, muss der Transaktionsprozess ganzheitlich und professionell durchgef�hrt werden. Denn in der Integrationsphase zeigt sich, ob die am Anfang des Strategie-Prozesses festgelegten Parameter im Alltag tats�chlich Anwendung finden und das Projekt am Ende von Erfolg gekr�nt ist.

Menschen machen Fusionen und

Menschen entscheiden �ber den Erfolg!

Krisenmanagement will gelernt sein

Thu, 10 Jun 2010 13:45:00 +0200

Vier bew�hrte Wegweiser in st�rmischen Zeiten

Das Krisenmanagement ger�t vielerorts zur Navigation in schwerer See. Alle Augen richten sich auf die F�hrungskr�fte: Wie k�nnen sie ihre wichtigsten Mitarbeiter an sich binden? Und wie k�nnen sie sie trotz Kostendruck und Mehrarbeit weiter motivieren?

�Das Schlimmste sind Schnellsch�sse ohne Blick f�r die Zeit danach�, warnt Axel Fasch, Gr�nder und Gesch�ftsf�hrer der MCG Management Consulting Group. Seit �ber 20 Jahren trainiert er F�hrungskr�fte in gro�en Unternehmen. �Auch diese Krise wird enden. Manch einer zerschl�gt in blindem Aktionismus viel Porzellan. Im Aufschwung wird ihm der Scherbenhaufen zum Hindernis.�

MCG hat in vergangenen Krisen gute Erfahrungen mit folgenden Strategien gemacht:

Kosten intelligent senken

Unternehmen, die ihre Mitarbeiter in die Mitverantwortung nehmen, profitieren in zweierlei Hinsicht: Mitarbeiter kennen die Schwachstellen ihrer Unternehmen sehr genau und wissen, was sich verbessern l�sst. Au�erdem f�hlen sich Mitarbeiter st�rker an ihr Unternehmen gebunden, denn Verantwortung verpflichtet.

Wenn Ma�nahmen zur Fort- und Weiterbildung krisenbedingt ausgesetzt werden, bietet sich das �Fordern und F�rdern� als Alternative an. Mittel, um Top-Talente bei der Stange zu halten, sind Job Enlargment, Job Enrichment oder Job Enhancement.

Werteorientiert handeln

Die aktuelle Wirtschaftskrise ist im Kern eine Vertrauenskrise. F�hrungskr�fte k�nnen verlorenen Boden wieder gut machen, indem sie ihre Werte �berzeugend leben. In der Praxis bedeutet das: Mit den Mitarbeitern reden. Ihnen zuh�ren. Einen verantwortungsvollen Umgang pflegen und einfordern.

Wie wichtig F�hrungskr�fte Werte wie Respekt und Fairness tats�chlich nehmen, zeigt sich vor allem in Konflikten. Leere Absichtserkl�rungen offenbaren sich schnell als Schall und Rauch. Es kommt auf verbindliche, belastbare Abmachungen an. Mitarbeiter registrieren Inkonsequenz sehr genau.

Kompetenz der Mitarbeiter b�ndeln

�Es gibt eine Zeit danach�, lautet jetzt die wichtigste Botschaft der F�hrungskr�fte an die Mitarbeiter. In der Krise ist es wichtiger denn je, die Mitarbeiter aufzur�tteln, zu begeistern und zu motivieren.

Eine au�erordentlich hohe Bedeutung hat die Kommunikation dar�ber, wie sich das Unternehmen aufgestellt hat und wie es die Krise bew�ltigen wird. Ein �berzeugendes Unternehmensziel motiviert und b�ndelt die Kr�fte.

Auf Sicht fahren

Aktuell gehen Planungszeitr�ume von einem Jahr an der Realit�t vorbei. Vielfach planen Unternehmen w�chentlich oder sogar t�glich. Dabei besteht die Gefahr, vom generellen Kurs abzuweichen und das Unternehmensziel zu verfehlen �F�hrung und Mitarbeiter sollten sich regelm��ig treffen, Bilanz ziehen und sich fragen, was genau zu tun ist. Ihre Aktivit�ten sollten sie situativ auf das gro�e Ziel abstimmen�, erkl�rt Fasch.