MCG Management Consulting Group

Sind Ihre Verkaufstechniken wirkungsvoll?

Wed, 28 Nov 2012 11:45:00 +0100

Mit Fachwissen allein sind Mitarbeiter im Verkauf nicht erfolgreich. Nur wer sich mit der Bed�rfnispsychologie auskennt, kommt zum Abschluss. � Ihre Mitarbeiter im Verkauf ben�tigen neben dem Know-how auch Pers�nlichkeit, um �berzeugend und erfolgreich zu agieren. Wie wichtig eine pers�nliche Verkaufsstrategie ist, verdeutlicht folgendes Beispiel aus meiner Arbeitspraxis: Ein Verk�ufer �berfiel seine Kunden zu Beginn f�rmlich mit einem Wortschwall. Reden konnte er, leider aber am Kunden vorbei. Denn durch seinen wortreichen Verkaufseinstieg �bersah er oft, dass sein Kunde bereits durch seine K�rperhaltung Ablehnung signalisierte. Im Laufe seines Monologes hatte er seinen Kunden verloren und erntete am Ende ein �Nein�. � Ich beobachte dieses Verhalten in Verkaufsgespr�chen immer wieder. Und immer wieder rate ich Unternehmern, in die Pers�nlichkeitsentwicklung ihrer Verk�ufer zu investieren. Denn diese Investition rechnet sich auf lange Sicht. � Ihre Mitarbeiter lernen in unserem Seminar zur Pers�nlichkeitsentwicklung zum einen ihre individuellen Verhaltens-Pr�ferenzen kennen, um so ihre St�rken gezielt einsetzen zu k�nnen. Zum anderen vermitteln wir, wie sie den Kundenbedarf ermitteln, um so das Gespr�ch bewusst situativ steuern zu k�nnen. � All das funktioniert jedoch nur, wenn Ihre Mitarbeiter die Grundlagen der Bed�rfnispsychologie beherrschen. Sie also in der Lage sind, eventuelle Kundenwiderst�nde zu erkennen und zu analysieren. � Alte Hasen reagieren spontan auf jeden Kunden. Sie erkennen blitzschnell, wen sie vor sich haben und wie sie ihn am besten anpacken. Wer �ber diese Berufserfahrung noch nicht verf�gt, muss sich entsprechend gut vorbereiten. Auch das ist ein Baustein unseres Seminars zur Pers�nlichkeitsentwicklung. Wir zeigen Ihren Mitarbeitern, wie sie sich auf die besonderen Kundensituationen vorbereiten k�nnen � von der Gespr�chser�ffnung mit psychologischem Geschick bis zur Abschlusssicherung durch psychologische Hebeltechnik. � Mit individuellen und zielgerichteten Verkaufsgespr�chen gewinnen Sie Ihre Kunden. Wie Ihre pers�nliche Verkaufsstrategie dabei aussieht und auf welche wirkungsvollen Verkaufstechniken Sie setzen sollten, erarbeiten wir gerne mit Ihnen gemeinsam. � Informieren Sie sich hier (http://www.mcg-fasch.de/sales/situatives-verkaufen-verkaufspsychologie.html), wie Sie die Pers�nlichkeitsentwicklung Ihrer Mitarbeiter f�rdern k�nnen. Axel Fasch

Betroffene zu Beteiligten machen

Mon, 22 Oct 2012 17:09:00 +0200

Ver�nderungsprozesse funktionieren nur mit der Unterst�tzung von Mitarbeitern. Wer vergisst, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen, riskiert den Wandel. � In Ver�nderungsprozessen sind Mitarbeiter der wichtigste Baustein. Denn Sie wissen in der Regel, welche Ma�nahmen sinnvoll sind, kennen die ersehnten Effekte der Methoden, im besten Fall akzeptieren sie den neuen Weg und gehen ihn motiviert mit. Die Frage ist allerdings, wann ist der richtige Zeitpunkt, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen? � Wei� beispielsweise die Gesch�ftsf�hrung noch nicht, in welche Richtung eine Ver�nderung gehen soll, sollten Betroffene auch noch nicht am Prozess mitwirken. Sonst drohen Unruhen, die den Ver�nderungsprozess st�ren k�nnten. Das bedeutet aber nicht, dass die Gesch�ftsf�hrung nicht �ber die Ver�nderungen kommuniziert. Ganz im Gegenteil: Mitarbeiter sollten immer fr�hzeitig davon erfahren. � Geht eine Belegschaft den Ver�nderungsprozess nicht aktiv mit, ist meist die Gesch�ftsleitung Ausl�ser, die in diesen F�llen mit Wissen geizt und mit Ignoranz regiert. Daher ist es generell sinnvoll, bei gro�en Ver�nderungsprozessen Strategie- oder Projektgruppen zu bilden, die aus F�hrungskr�ften, (betroffenen) Mitarbeitern, externen Beratern sowie Vertretern der Unternehmensleitung, der Personalabteilung sowie dem Betriebsrat bestehen. � Ver�nderungsprozesse haben meist auf Belegschaft und Unternehmen gro�e Auswirkungen. Deshalb muss die Gesch�ftsleitung mit internen und auch externen Widerst�nden rechnen. Eine M�glichkeit, diese Gefahr einzud�mmen, ist das Initiieren eines Change Agent, der den Ver�nderungsprozess koordiniert, die Kommunikation f�rdert sowie den regelm��igen Informationsfluss sicherstellt. Bei kleineren Ver�nderungen reicht hier in der Regel eine Person. Stehen gro�e Ver�nderungen an, ist es ratsam, diese Aufgaben auf mehrere Schultern zu verteilen. Dann kann es sinnvoll sein, einen internen (z.B. aus der Gesch�ftsleitung) und einen externen Change Agent (z.B. von einer Personal- oder Unternehmensberatung) einzusetzen. � K�nnen Sie den Wandel in Ihrem Unternehmen nicht managen, scheitert der Ver�nderungsprozess. Es steht und f�llt also alles mit der Mitarbeiterf�hrung. Der Erfolgsfaktor f�r das effektive Implementieren ist Ihre authentische und zeitnahe Kommunikation: Zeigen Sie die Ver�nderungsnotwendigkeiten auf, begeistern Sie Ihre Mitarbeiter f�r die Ver�nderung und binden Sie sie rechtzeitig mit ein. � Wir unterst�tzen Unternehmen seit Jahren dabei, ihre Kommunikation im Ver�nderungsprozess zu verbessern, die Widerst�nde zu erkennen und zu beseitigen, wir zeigen ihnen, welches Verhalten zum Erfolg f�hrt. Hier erfahren Sie, wie wir Ihnen und Ihren Mitarbeitern helfen k�nnen, den Change-Prozess erfolgreich umzusetzen. Axel Fasch

Vertrauen ist das Schmiermittel f�r Erfolg

Mon, 08 Oct 2012 14:51:00 +0200

Wer beim F�hren von Mitarbeitern auf das Vertrauen verzichtet, scheitert am Ende. Dabei ist das Aufbauen dieser Basis ganz einfach. � F�hrung muss wirksam sein. Und gute F�hrung ist wichtig, denn an ihr h�ngen die Produktivit�t und Entwicklung des Unternehmens. Das verlangt F�hrungskr�ften aber viel ab: Sie m�ssen Allrounder sein, stehen unerf�llbaren Anforderungen gegen�ber, als Leader erwartet man von ihnen, dass sie lenken, f�rdern und motivieren. � Solch eine perfekte F�hrungskraft existiert jedoch nicht. Es gibt gute Leader. Aber sie in ein Raster zu pressen, ist ein Fehler. Viel wichtiger ist, dass F�hrungskr�fte nach gewissen Grunds�tzen agieren und �ber das n�tige Handwerkszeug verf�gen, um ihre Aufgaben erf�llen zu k�nnen. Und �bernehmen sie f�r ihr Handeln die Verantwortung, kann man von guten F�hrungskr�ften sprechen. � Fredmund Malik, Professor f�r Unternehmensf�hrung an der Universit�t St. Gallen, ist davon �berzeugt, dass man Verantwortung nicht erlernen kann, sondern dass sie eine Entscheidung ist. Dem kann ich mich nur anschlie�en. Verantwortung ist der Schl�ssel zum Erfolg. Das hei�t, eine gute F�hrungskraft �bernimmt f�r ihr Handeln auch die Verantwortung. � Aber ohne Vertrauen, l�uft es nicht. Das Vertrauen ist f�r mich das Schmiermittel f�r ein Unternehmen. Wer beim F�hren von Mitarbeiter auf das gegenseitige Vertrauen verzichtet, scheitert am Ende. � Ich stelle immer wieder fest, dass Mitarbeiter ihren F�hrungskr�ften Fehler verzeihen, wenn ihre Zusammenarbeit auf Vertrauen fu�t. Doch dieses Vertrauen m�ssen sich F�hrungskr�fte erst einmal hart erarbeiten. Auch hier kann ich mich Malik anschlie�en, der einfache, aber sehr effektive Regeln daf�r aufstellt:

Mitarbeiterfehler sind nach au�en und auch nach oben immer Fehler des Vorgesetzten. Das hei�t aber nicht, dass diese Fehler ignoriert werden sollen. Ganz im Gegenteil: Nach innen muss ihnen mit konstruktiver Kritik und gegebenenfalls Sanktionen begegnet werden. Au�erhalb des Zirkels �Mitarbeiter � Vorgesetzter� muss das Team sich aber auf die Loyalit�t des Chefs verlassen k�nnen.
Fehler, die eine F�hrungskraft macht, m�ssen auch bei ihr bleiben. Im Klartext: Chefs m�ssen f�hig sein und die Gr��e besitzen, Fehler offen einzugestehen.
Mitarbeitererfolge geh�ren auch den Mitarbeitern. Wer sich mit fremden Federn schm�ckt, wird nie das Vertrauen seiner Mitarbeiter bekommen � und zu Recht!
Und die Erfolge der F�hrungskraft geh�ren allen Mitarbeitern.

� H�rt eine F�hrungskraft zudem zu, nimmt ihr Team ernst, ist in ihrem Verhalten authentisch und integer, baut sie zu ihren Mitarbeitern ein starkes Vertrauen auf, was nicht bei dem ersten Fehler oder Problem in sich zusammenf�llt. � F�r Nachwuchskr�fte ist das eine sehr gro�e Aufgabe. Und werden sie, warum auch immer, ohne eine systematische Vorbereitung in die F�hrung �hineingeworfen�, k�nnen Spannungen, Konflikte oder gar das Scheitern die Folge sein. � Verheizen Sie Ihre Nachwuchskr�fte nicht, sondern setzen Sie auf eine gezielte Entwicklung dieser F�hrungskr�fte. Mit unserem F�hrungs-Intervalltraining k�nnen Sie gezielt die F�hrungsqualit�ten Ihres Nachwuchses aufbauen. Wir unterst�tzen Sie dabei gerne. Axel Fasch

Kennen Sie sich und Ihre Mitarbeiter wirklich?

Mon, 24 Sep 2012 11:55:00 +0200

Grundlage f�r eine erfolgreiche Kommunikation ist das tiefe Verst�ndnis �ber das menschliche Verhalten. Vermeiden Sie doch einfach die m�glichen Reibungspunkte. � Immer wieder machen F�hrungskr�fte den Fehler, alle ihre Mitarbeiter gleich zu behandeln. Sinnvoll ist vielmehr, sie nach ihrem sogenannten Reifegrad zu f�hren. Paul Hersey und Kenneth H. Blanchard haben daf�r vier F�hrungsstile ausgemacht. Demnach unterscheidet ihre Reifegradtheorie zum einen zwischen den F�hrungsstilen Diktieren, Argumentieren, Partizipieren und Delegieren, zum anderen zwischen �k�nnen� und �wollen� sowie aus einer Kombination dieser beiden Variablen. Dabei f�llt unter �k�nnen� die fachliche Qualifikation, das Know-how sowie die Erfahrungen und unter �wollen� die Motivation, die Arbeitseinstellung sowie der Leistungswille. �

Aus der Kombination F�higkeit (k�nnen) und Bereitschaft (wollen) erschlie�t sich der Reifegrad eines Mitarbeiters:

Wer seine Aufgaben beherrscht und motiviert ist, verf�gt �ber einen hohen Reifegrad.
Wer zwar die Aufgaben beherrscht, aber wenig bis gar nicht motiviert ist, verf�gt �ber einen mittleren Reifegrad.
Wer die Aufgaben nicht beherrscht, aber motiviert ist, verf�gt ebenfalls �ber einen mittleren Reifegrad.
Wer weder die Aufgaben beherrscht, noch motiviert ist, verf�gt �ber einen niedrigeren Reifegrad.

� Ich pl�diere bei der Personalentwicklung und Mitarbeiterf�hrung aber auch, auf die Verhaltens-Pr�ferenz-Analyse� (kurz VPA�) zu setzen. Denn mit diesem psychologischen Analyse-Tool lernen Sie die St�rken Ihrer Pers�nlichkeit � und auch die Ihrer Mitarbeiter � kennen. �

Die VPA� unterscheidet dabei folgende drei Grundtypen:

Der �Integrator�: Diese Person ist sehr kontaktfreudig und zeigt menschliche Flexibilit�t, Integrations- und Kooperationsf�higkeit sowie Teamorientierung. Sie ist sehr best�ndig und bevorzugt festgelegte Abl�ufe. Dabei hat sie eine ausgepr�gte Orientierung an der Vergangenheit, baut auf Erfahrungen und zeichnet sich durch ein sicheres �Gesp�r� f�r Menschen und Situationen aus. Der Kontakt mit Menschen f�llt dem �Integrator� leicht.
Der �Spielmacher�: Diese Person hat ein Bed�rfnis nach Dominanz, Macht und Einfluss. Ferner zeichnet sie sich durch Entscheidungsfreude und Risikobereitschaft aus, ist dabei aber sehr aufgaben- und ergebnisorientiert. Sie redet nicht lange um den �hei�en Brei� herum und �bernimmt in einer Gruppe gern die F�hrung. Ihr Verhalten ist konsequent und direkt. Der �Spielmacher� lebt im �Jetzt und Gleich�.
Der �Fachmann�: Diese Person hat ein Bed�rfnis nach Distanz. Sie hat eine deutliche Auspr�gung im Bereich der Ordnung, Analyse und Systematik. Sie denkt zukunftsorientiert, kann abstrahieren und mit Komplexit�t umgehen. Fremden gegen�ber ist der �Fachmann� jedoch eher zur�ckhaltend.

� Welcher Grundtyp Sie sind und mit welchen Typen Sie bei Ihren Mitarbeitern zu tun haben, zeigt Ihnen die f�r die Verhaltens-Pr�ferenz-Analyse� speziell entwickelte Auswertungsscheibe. Anhand dieser Auswertungsskala k�nnen Sie sehr schnell den �Kommunikationskanal� sowie die damit verbundenen St�rken, Schw�chen, Verhaltensmuster, Zusammenh�nge und Perspektiven erkennen. � Wie Sie andere f�r sich gewinnen und sie �berzeugen k�nnen, zeigen wir Ihnen gerne. Denn mit unserer Verhaltens-Pr�ferenz-Analyse� lernen Sie, wie Sie andere Gespr�chspartner analysieren, ihre Art, ihr Verhalten und ihre Reaktionen richtig deuten und vor allem auch, wie Sie darauf richtig reagieren. So verstehen Sie nicht nur Ihr eigenes und das Verhalten der anderen besser, sondern k�nnen auch schnell typ-bezogen reagieren. � Axel Fasch

Ver�nderungsdruck bei Unternehmen

Mon, 17 Sep 2012 12:50:00 +0200

�ndert sich das Marktumfeld eines Unternehmens, sind Firmenstrategie und Produkte anzupassen. Auf diese Ver�nderung m�ssen Sie reagieren. M�chten Unternehmen neue Technologien, Verfahren, Produkte oder auch Probleml�sungen implementieren, m�ssen sie ihren Mitarbeitern dazu auch das n�tige Bewusstsein und Know-how vermitteln. Da F�hrungskr�fte aber nicht alles machen k�nnen, ben�tigen sie an dieser Stelle besonders Unterst�tzung. Die sollte allerdings nicht ausschlie�lich von au�en kommen, sondern auch von innen heranwachsen. � Wer fr�hzeitig auf Mitarbeiter als Multiplikator setzt, kann in der Regel sicher sein, dass die erw�nschte Wirkung eintritt. Vorausgesetzt, die Mitarbeiter verf�gen �ber das n�tige Know-how � inhaltlich als auch p�dagogisch. � Soll Ihr Vorhaben also nicht floppen, ist es sinnvoll, auf eigenes Ausbildungspersonal zu setzen. Das bedeutet allerdings nicht, dass Sie eine ganze Abteilung aufbauen m�ssen. Es reicht meist, einige wenige Mitarbeiter daf�r abzustellen. � M�chten Sie ausgew�hlte Mitarbeiter zu Multiplikatoren machen, sind sie zun�chst selbst auszubilden. Suchen Sie sich als erstes einen externen Weiterbildungsexperten, der speziell f�r Ihr Unternehmen und Vorhaben die von Ihnen ausgesuchten Mitarbeiter p�dagogisch so ausbildet, dass sie ihrerseits f�hig sind, Kollegen zu schulen. � Solche Weiterbildungen sind jedoch nicht zu vergleichen mit klassischen Trainerausbildungen, die in der Regel �ber mehrere Monate oder gar Jahre andauern. Ganz im Gegenteil, sie sind stark konzentriert auf die Know-how-Vermittlung, die das jeweilige Unternehmen ben�tigt bzw. vermitteln m�chte. �

Die Mitarbeiterqualifizierung zu Trainern hat viele Vorteile:
Sie sparen Kosten, denn ein einzelner Trainer, der einige ausgew�hlte Mitarbeiter coacht, kostet weniger als die Ausbildung aller Arbeitnehmer.
Sie sparen Zeit, denn Ihre �internen Ausbilder� befindet sich im Unternehmen und stehen Ihnen so jederzeit zur Verf�gung. Treten beispielsweise im Alltag Probleme auf, sind sie zeitnah zu beheben.
Sie (er)halten wichtiges Know-how, denn durch Ihre �internen Ausbilder� haben sie st�ndig Zugriff auf die Kompetenz. Das hei�t, Sie k�nnen weitere Mitarbeiter regelm��ig von ihnen coachen lassen.
Sie motivieren Ihre Mitarbeiter, denn Sie investieren in ihre Qualifikation. Ferner sind sie weniger wechselwillig. Auch investieren Sie so in Ihr Employer Branding.

� Wie die Qualifizierung Ihrer Mitarbeiter gestaltet sein kann und wie lange die Ausbildung Ihrer Mitarbeiter zu Trainern dauert, h�ngt von Ihrem Vorhaben und Bedarf ab. Wir unterst�tzen Sie gern dabei, ein individuelles Programm zu erstellen und umsetzen. � Hier erfahren Sie, was unsere Ausbildung zum gepr�ften Fachtrainer mit MCG-Zertifikat alles beinhaltet

Erfolgsfaktor Unternehmenskultur

Tue, 04 Sep 2012 12:20:00 +0200

Die Unternehmenskultur ist der Klebstoff, der ein Unternehmen zusammenh�lt. Ein Steuerungsinstrument, was nicht zu untersch�tzen ist. � Die Kultur eines Unternehmens beeinflusst stark, wie sehr sich Mitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber identifizieren und sich f�r ihn engagieren. Vernachl�ssigt eine F�hrungskraft die eigene Unternehmenskultur, vermittelt sie nicht oder kennt bzw. versteht sie nicht, verschenkt sie die Wirkung eines wichtigen Steuerungsinstruments. Pflegt und entwickelt sie die Kultur regelm��ig, kann sie sich einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil gegen�ber anderen Unternehmen erarbeiten. F�hrungskr�fte, die also kontinuierlich ihre Unternehmenskultur analysieren, k�nnen so fr�hzeitig negative Ver�nderungen erkennen und entsprechend gegensteuern. � Warum aber wird dieses wichtige Instrument von vielen Managern so str�flich behandelt? Besteht die Sorge, dass Fehler und falsche Entscheidungen aufgedeckt werden? Sollen altbew�hrte Muster, die Vertrauen und Sicherheit geben, gesch�tzt werden? Oder sind sie einfach nur bequem und wollen zus�tzliche Arbeit vermeiden? � Wer sich weigert, die Unternehmenskultur weiterzuentwickeln wird auf lange Sicht scheitern. Denn nur der bewusste und selbstkritische Umgang mit sich und dem Unternehmen beeinflusst den wirtschaftlichen Erfolg positiv. � BMW beispielsweise kommt laut einer Umfrage der Hay Group auf Platz 15 der meist bewunderten Unternehmen weltweit. So zumindest sehen es rund 10.000 Manager, die f�r die Umfrage interviewt wurden. Der Autobauer �berzeugte demnach unter anderem bei Kriterien wie Innovationsfreude, soziale Verantwortung, Qualit�t der F�hrungskr�fte. � Soll die Unternehmenskultur verbessert werden, ist es zun�chst sinnvoll, ein sogenanntes Kulturprofil zu erstellen. Dazu sollten F�hrungskr�fte sich folgende Fragen stellen: Wird der Wandel im Unternehmen als Chance oder als Bedrohung begriffen? Wird aus Fehlern gelernt oder werden sie als Problem eingestuft? Sind die Mitarbeiter nach innen oder nach au�en gerichtet? Anschlie�end kann anhand des Ist-Zustandes das gew�nschte Kulturprofil (der Soll-Zustand) erarbeitet werden. � Axel Fasch � Lesen Sie hier, wie unser F�hrungskonzept �Centered Leadership� Sie dabei unterst�tzen kann, Ihre Unternehmenskultur anzupassen und weiterzuentwickeln.

Passen Sie die F�higkeiten Ihrer Mitarbeiter an

Mon, 20 Aug 2012 14:57:00 +0200

Der globale Wettbewerb ver�ndert die Anforderungen an Unternehmen, Produkte, F�hrungskr�fte und Mitarbeiter. Die Folge: Gelerntes und Bekanntes funktioniert nicht mehr. Diesen neuen Herausforderungen m�ssen sich Unternehmen stellen, um weiterhin wettbewerbsf�hig zu bleiben. � F�r Ihre Mitarbeiter bedeutet dieser Trend, sie m�ssen in der Lage sein, sich ganz neue F�higkeiten anzueignen. Eine M�glichkeit sind klassische Seminare und Trainings wie fachliche Weiterbildungen, verhaltensorientierte Trainings, Fremdsprachenschulungen oder Methodentrainings. � Entscheiden Sie sich f�r die Weiterbildung Ihrer Mitarbeiter, sollten Sie sich f�r die konkrete und detaillierte Gestaltung der Qualifizierungsma�nahmen Zeit nehmen. Denn bei der Organisation kommt es neben den Inhalten auch darauf an, die Lernprozesse speziell f�r Ihre Mitarbeiter zu gestalten. � Das hei�t, die Weiterbildung muss sich zum einen an den Problemen und Erfahrungen Ihrer Mitarbeiter orientieren. Zum anderen sie auch einbeziehen. Letzteres ist besonders wichtig, wenn es am Anfang der Ma�nahme um die Erwartungen Ihrer Mitarbeiter geht. � Fortbildungen, die au�erhalb des Unternehmens stattfinden, stehen immer wieder in der Kritik. Denn diese Weiterbildungen k�nnen deutlich teuer als Ma�nahmen on-the-job sein, da neben den Geb�hren f�r den Trainer bzw. die Akademie, auch Reisekosten anfallen. Ferner kann die Effizienz bzw. der Lernerfolg schwerer belegbar sein. � Eine Alternative kann der eigene Trainer sein, denn in jedem Unternehmen gibt es Mitarbeiter, die �ber ein hohes fachliches Know-how verf�gen. Bilden Sie doch einfach diese Mitarbeiter zum Trainer aus, damit sie k�nftig die Weiterbildung intern �bernehmen k�nnen. Die Vorteile f�r Sie liegen auf der Hand: Sie reduzieren Ihre Ausbildungskosten und beschleunigen Ihre interne Weiterbildung. � Wie das geht? Lesen Sie unsere Informationen zur Trainer-Ausbildung mit Zertifizierung und Coaching.

Weiterbildung: Kennen Sie Ihren Bildungsbedarf?

Mon, 02 Jul 2012 17:09:00 +0200

Die Bundesagentur f�r Arbeit geht davon aus, dass bis zum Jahr 2025 ca. 6,5 Millionen Fachkr�fte in Deutschland fehlen werden. Und die �Absolventenstudie 2011/2012� hat herausgefunden, dass f�r deutsche Hochschulabsolventen das pers�nliche Gl�ck wichtiger ist als eine erfolgreiche Karriere. Unternehmen m�ssen sich daher nicht nur Gedanken machen, wie sie die besten Mitarbeiter finden, sondern vor allem, wie sie ihre Top-Kr�fte im Unternehmen halten k�nnen. � Ein Aspekt der Mitarbeiterbindung sind Weiterbildungen. Die �DUW-Studie zur Mitarbeitermotivation: Motivieren, Binden, Weiterbilden� der Deutschen Universit�t f�r Weiterbildung aus dem Jahr 2010 zeigt, dass f�r 43 Prozent der 25- bis 35-j�hrigen Arbeitnehmer Weiterbildungsangebote sehr wichtig sind. Ganze 60 Prozent dieser Altersgruppe halten sie gar f�r ausschlaggebend bei der Entscheidung f�r einen Arbeitgeber. � Dies, aber auch die rasante technologische Entwicklung macht es erforderlich, dass Sie in die regelm��ige Weiterbildung Ihrer Arbeitnehmer investieren. Dazu m�ssen Sie allerdings erst einmal Ihren Bildungsbedarf kennen. Daneben gilt es, sich f�r eine Umsetzungsmethode zu entscheiden. � Weil Ihr Bildungs- und Entwicklungsbedarf aber keine feste Gr��e ist, sondern sich individuell auf Ihr Unternehmen bezieht, ist entscheidend, ob Sie Ihren Bedarf ermitteln oder ob Ihr Mitarbeiter seinen Bedarf ermittelt: Geht es beispielsweise um einen einzelnen Mitarbeiter und seine Karriereplanung oder um eine Abteilung und einen Bildungsbedarf, der nur diese Arbeitnehmer betrifft? Oder m�chten Sie die Kommunikation, Teamentwicklung, Zusammenarbeit usw. verbessern? F�r Sie bedeutet das konkret, dass Sie herausfinden m�ssen, welche Bildungsma�nahmen Ihr Unternehmen weiter bringen. � Folgende Methoden der Bedarfsermittlung orientieren sich an einer unternehmensbezogene Strategie:

Individuum-orientierte Bedarfskl�rung: Existiert eine Differenz zwischen den Arbeitsplatzanforderungen und der Qualifikation eines Mitarbeiters, kann diese F�higkeitenl�cke durch eine qualitative Personalbedarfsanalyse und -prognose, individuelle F�rdergespr�che, eine Potenzialanalyse und die daraus resultierende Personalentwicklungsplanung geschlossen werden.Der Vorteil dieser Vorgehensweise: Der individuelle Qualifizierungsbedarf steht nicht am Anfang, sondern am Ende der Prozesskette. Und nicht der subjektiv empfundene Bildungsbedarf des Arbeitnehmers steht im Vordergrund, sondern der objektiv ermittelte zuk�nftige Bedarf des Unternehmens.
bereichsbezogene Bedarfskl�rung: Ausgehend von Ihren Unternehmenszielen werden hier die zuk�nftig ben�tigten Kompetenzen f�r Funktionsgruppen von Arbeitnehmern festgelegt. Erst daraus werden Ma�nahmen f�r die Qualifizierung dieser Mitarbeitergruppe (oder einzelner Mitarbeiter) abgeleitet. Auch hier ergibt sich der individuelle Qualifizierungsbedarf erst am Ende der Bedarfsermittlung.
strategische Bedarfskl�rung: Dieser Ansatz geht von Fragen aus wie, �Was sind die zentralen Problemfelder, die uns an der Realisierung unserer Ziele hindern?� oder �Was sind die entscheidenden Schl�sselpositionen, die wir im Unternehmen und in unserer Sparte haben, und wo m�ssten wir etwas ver�ndern?�. Antworten darauf bekommen Sie in Workshops oder auch Gespr�chen mit Ihren F�hrungskr�ften. Im Rahmen einer Problemanalyse sind die notwendigen Qualifizierungsfelder der Mitarbeiter abzuleiten. Erst nachdem insgesamt der Personalentwicklungsbedarf klar ist, sind individuelle Gespr�che zur Mitarbeiterf�rderung sinnvoll. Und auch hier geht es zun�chst um Ihre Gesch�ftsziele und erst dann um den Qualifizierungsbedarf einzelner Mitarbeiter.

� Durch diese Herangehensweise verringern Sie die Gefahr, dass sich Ihre Weiterbildungsaktivit�ten aufgrund einer Vielzahl von Einzahlma�nahmen verlieren, denn es findet eine Umlenkung der Weiterbildungsma�nahmen auf strategisch relevante Felder statt. � Wer tiefer in das Thema einsteigen m�chte, dem ist das Buch �Personalmanagement: Grundlagen und Praxis des Human Resources Managements� von Meinulf Kolb zu empfehlen. � Lesen Sie im n�chsten Beitrag, welche Methoden der Mitarbeiterentwicklung sinnvoll sind. � Axel Fasch

Zielmanagement

Sat, 18 Feb 2012 12:11:00 +0100

Wenn der Mitarbeiter versagt, ist die F�hrung schuld � Zugegeben: Die �berschrift dieses Beitrags ist bewusst zugespitzt. Sie stellt auf den Kopf, was in der Vorstellung der Managementebene oft noch selbstverst�ndlich ist: Wenn ein Mitarbeiter sich unternehmenssch�digend verh�lt, tr�gt er die Schuld. F�hrungskr�fte mutma�en Inkompetenz, Gleichg�ltigkeit oder schlichtweg Dummheit. � Aber was w�re, wenn es genau anders herum ist? Wenn es an der F�hrungskraft liegt? Wenn es an Management und Vorstand ist, klar zu kommunizieren und Entscheidungen f�r Mitarbeiter transparent und nachvollziehbar zu machen? � Ziele treffen den Bauch. Und stiften Sinn Das gilt besonders f�r Ziele und Zielmanagement. Ein echtes Ziel ist keine Absichtserkl�rung, sondern beschreibt einen Endzustand. Es lebt und pulsiert. Es trifft den Bauch der gesamten Belegschaft. Und ganz wichtig: Es hat in den Augen desjenigen, der es erreichen soll, einen Sinn. Denn Menschen streben nach Sinn. Einfach die Umsatzzahlen des Unternehmens in die H�he zu treiben, kann einem Angestellten sinnentleert erscheinen. Wenn er jedoch das Gef�hl bekommt, mit seiner T�tigkeit zum Gemeinwohl beizutragen, dann kann das ein Wert sein, der ihn mit Sinn erf�llt. � Alle Menschen haben subjektive gute Gr�nde f�r ihr Verhalten. Einfach an den guten Willen zu appellieren, reicht nicht. F�hrung muss Bedingungen schaffen, unter denen jedem Einzelnen das vern�nftig erscheint, was dem gesamten Unternehmen dient. Doch wie gelingt Ihnen das? � Dazu ein Beispiel: Ein gro�es deutsches Unternehmen setzte zu Jahresbeginn eine Zielvorgabe: Umsatzplus um 12 Prozent bei einem Marktwachstum von nur 5%. Den Mitarbeitern schien diese Vorgabe unerreichbar. Sie protestierten und waren demotiviert. Als wir mit der F�hrungsebene sprachen, wurde sehr schnell klar: Niemand war von den Mitarbeitern informiert �ber den Zweck hinter der Zahl. Den Mitarbeitern war der Sinn nicht bewusst. Tats�chlich drohte die Gefahr einer �bernahme, da die Aktie schw�chelte. Wir riefen die Mitarbeiter zusammen und informierten sie �ber die Hintergr�nde. Der Sinn des Zieles war es, �berproportional zu wachsen, um eine �bernahme zu verhindern. Davon hingen auch ihre Arbeitspl�tze ab. Vor diesem Hintergrund erwachte die Motivation wie von selbst. Alle machten sich an die Arbeit, die Zielvorgabe zu erreichen. � Was F�hrungskr�fte tun k�nnen Fazit: Wenn Sie Mitarbeiter motivieren wollen, m�ssen Sie die Hintergr�nde erl�utern und den Sinn vermitteln. Deshalb stellen sich F�hrungskr�fte, die den hohen Nutzen von Zielmanagement erkennen, immer wieder die folgende Fragen: Habe ich bei meinen Zielvorgaben beide Ebenen f�r die Mitarbeiter bedacht � Sachebene und emotionale Ebene? Wie kann ich meine Mitarbeiter auf der Gef�hlsebene positiv ansprechen und Sinn vermitteln, um sie wirklich zu motivieren? � Die Verbindung von Sach- und Gef�hlslogik ist in unserer Erfahrung der Schl�ssel zu erfolgreichem Zielmanagement. Und darum sagen wir: Die F�hrung tr�gt die Verantwortung. Eine F�hrungskraft, die es versteht, alle zu motivieren und ins Boot zu holen, schafft ein positives, hoch-motiviertes Arbeitsklima. Ein Klima, das dem Unternehmen dient und in dem messbare Ergebnisse erarbeitet werden. � Axel Fasch

Vom R�ckspiegel zur Frontscheibe

Fri, 27 Jan 2012 11:49:00 +0100

Klassische Leistungserfassung bildet Vergangenheit ab. Sie bewegt sich nur auf einer Ebene: der Bilanz. Es ist, als w�rde man angestrengt in den R�ckspiegel schauen, um den Weg zu erkennen, der hinter einem liegt. Performance-Management wechselt die Perspektive. Es blickt durch die Frontscheibe und formt die Zukunft � systematisch, ganzheitlich und mehrdimensional. � Der Komplexit�t der Unternehmensleistung Rechnung tragen � darum geht es beim Performance-Management: K�nnen Prozesse effizienter gestaltet werden? Sind Kunden und Mitarbeiter zufrieden? Stimmt die Qualit�t der Produkte? Dabei geht es sowohl um die Leistung des gesamten Unternehmens, als auch um die des einzelnen Mitarbeiters. Denn Unternehmensleistung ist die Summe aller individuellen Leistungen. � Null Bock oder Durchboxen? Menschen brauchen Motive Doch genau davor schrecken viele Manager zur�ck. Sie betrachten lieber Zahlen statt Menschen. Dabei ist es schon lange kein Geheimnis mehr, dass das Gespenst der `inneren K�ndigung� quer durch alle Branchen geistert. Generation �Null Bock� am Arbeitsplatz? Im Gegenteil: Mitarbeiter setzen sich mit Leib und Seele f�r Unternehmensziele ein und boxen sich auch in schwierigen Situationen durch. � Der Schl�ssel: Menschen brauchen Motive und Sinngebung. Wenn Aufgaben pers�nlich bewegen, k�nnen F�hrungskr�fte und Mitarbeiter Berge versetzen. Genau hier setzt ganzheitliches Performance-Management an: Im Performance-Dialog lotet es die Kompetenzen, Potentiale und Motive von Mitarbeitern und F�hrungskr�fte aus � um den Beitrag jedes einzelnen zum Unternehmenserfolg zu erfassen und festzulegen. � Der Performance-Dialog: Reden schafft Klarheit Performance-Management unterst�tzt die Personalabteilung, die Ziele einer Organisation oder eines Unternehmens zu planen und zu erreichen. Dabei hilft der Performance-Dialog. Damit k�nnen Vorgesetzte und Mitarbeiter in den Zielvereinbarungsprozess eingebunden werden. Reden schafft Klarheit � f�r die Mitarbeiter und f�r die Unternehmensleitung. Der Mitarbeiter wei� und versteht, was von ihm erwartet wird. Er kann sich selbst �u�ern, um seine pers�nlichen Ziele festzulegen, mit denen er zum Unternehmenserfolg beitr�gt. So wird beidem Rechung getragen: dem Leistungswachstum des gesamten Unternehmens und den individuellen Erfolgsbed�rfnissen. � Die MCG Management Consulting Group unterst�tzt darum einerseits verschiedene Zielvereinbarungsprozesse, andererseits aber auch Mitarbeitergespr�che f�r F�hrungskr�fte und Angestellte. Dabei �berpr�ft sie den individuellen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele und st��t konsequent die Erarbeitung eines individuellen Entwicklungsplanes an. �
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F�hrung

Tue, 27 Sep 2011 09:56:00 +0200

weder autorit�r noch partizipativ � sondern richtungsbezogen/zielgerichtet

Der autorit�re F�hrungsstil gilt als �berholt. Der kooperativen F�hrung fehlt es an Zielorientierung. Als Alternative bietet sich der richtungsbezogene/zielorientierte F�hrungsstil an: Er verbindet sowohl partizipative als auch kontrollierende Instrumente zu einem ergebnisorientierten F�hrungsmodell.

Alt m�ssen sie noch nicht einmal sein, die F�hrungskr�fte der �alten Schule�. Mitarbeiter erkennen sie daran, dass R�ckfragen und Diskussionsw�nsche �rger ausl�sen oder sogar Angst vor Autorit�tsverlust. Autorit�re F�hrungskr�fte sind v�llig �berfordert, wenn sie nachfragen oder zugeben sollen, dass sie etwas nicht wissen. Das autorit�re F�hrungsmodell wurde �ber Jahrhunderte nie in Frage gestellt � weder von der F�hrung� noch von den Befehlsempf�ngern. Doch das hat sich ge�ndert. J�ngere Mitarbeiter verstehen das Weltbild ihrer Vorgesetzten oft nicht. Ein autorit�rer F�hrungsstil widerspricht ihrer Denkweise und ihren Werten. Selbstbewusst schauen sie auf ihre F�higkeiten und wollen geh�rt werden. Ihre Vorgesetzten erleben sie als unklar, ungenau und wenig pragmatisch. Wo kulturelle Gegens�tze aufeinander sto�en, sind Konflikte nicht weit. Hinzu kommt der wirtschaftliche Wandel: In rasantem Tempo kommen immer neue, hochgradig komplexe Anforderungen auf die F�hrungskr�fte zu. Die wichtigsten Informationen zu sammeln, zu bewerten und die richtige Entscheidung zu f�llen, �berfordert einige F�hrungskr�fte mehr und mehr. Schon allein deshalb hat sich der Stil des autorit�ren Allein-Entscheiders �berholt. Der Zweck der Funktion �Manager� wird gr��er. Der partizipative F�hrungsstil gilt als wenig effizient. Hinzu kommt, dass Mitarbeiter tats�chlich F�hrung und Orientierung von ihrer F�hrungskraft erwarten.
Welche Alternativen gibt es? Gesucht ist also ein Konzept, das gleicherma�en modern wie zielorientiert ist. Ein grundlegendes Modell ist die Einteilung in ein aufgabenorientiertes (Zielsetzung, Planung, Koordination, Organisation) und beziehungsorientiertes (Unterst�tzung, Lob, Anerkennung, gegenseitige Unterst�tzung und Beteiligung im Team) Verhalten. Der richtungsbezogene F�hrungsstil unterscheidet diese Dimensionen der Aufgabenorientierung und Personenorientierung, die je nach Situation unterschiedlich stark bzw. schwach auspr�gt sind.
Der richtungsbezogene � zielorientierte F�hrungsstil umfasst insgesamt acht kontrollierende, kommunikative und motivierende Instrumente:

8 F�hrungsinstrumente

(Aufgabenorientierung und Personenorientierung) Ziele vereinbaren
Die Zielvereinbarung gibt dem Mitarbeiter Orientierung in Hinblick auf die Unternehmensziele und die Erwartungen an seine Person. Wenn die Zielvereinbarung wirksam sein soll, muss sie zusammen mit dem Mitarbeiter gem�� der SMART-Regel (spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch, terminiert) vereinbart werden.
Delegieren
Der Mensch w�chst mit seinen Aufgaben. Beim Delegieren kommt es deshalb darauf an, dem Mitarbeiter nach und nach h�herwertigere Aufgaben und echte Verantwortung zu �bertragen. Zutrauen spornt an. So entlastet sich nicht nur die F�hrungskraft, sondern sie motiviert ihren Mitarbeiter.

Kontrollieren
Kontrolle und Zielvereinbarung gehen Hand in Hand. In der Zielvereinbarung legen F�hrungskraft und Mitarbeiter die Messgr��en der Leistungsbewertung fest. Die zumeist ungeliebte Kontrolle wird so f�r die F�hrungskraft einfacher, denn das �berpr�fen der gemeinsam getroffenen Vereinbarungen ist auch f�r den Mitarbeiter einsichtig und akzeptabel.
Mitarbeiter f�rdern und entwickeln
F�hrungskr�fte sollten mit ihren Mitarbeitern regelm��ig �ber deren Entwicklung reden und F�rderma�nahmen einleiten. Im laufenden Betrieb sollten sie ansprechbar sein und Hilfestellung geben, wenn n�tig.
Positives und negatives Feedbackgeben
Das Feedback Gespr�ch hat zwei Seiten: W�hrend das Lob best�tigt, hat das negative Feedback einen kontrollierenden Aspekt. Mit Kritik zeigt die F�hrungskraft deutlich den Wunsch nach Ver�nderung.
Informieren
Mitarbeiter brauchen von ihren F�hrungskr�ften Informationen �ber die �bergeordneten Zusammenh�nge, �ber die Unternehmensziele sowie methodische, fachliche und sachliche Aspekte ihrer Arbeit. Dank der neuen Medien gibt es eine Vielzahl von M�glichkeiten, schneller und dichter zu kommunizieren als bisher. Starre Konferenzsysteme, wie Wochenmeetings, haben sich weitgehend �berholt.
Motivieren
Die gr��te Motivation geht davon aus, Mitarbeiter ernst zu nehmen und zu fordern. Dar�ber hinaus sollten F�hrungskr�fte positive Beziehungen pflegen und Freude an der Arbeit vermitteln. Der Arbeitsumgebung wird h�ufig zu wenig Beachtung geschenkt. Dabei k�nnen schlechtes Raumklima, eine dauerhaft schlechte Kantine und der L�rm in Gro�raumb�ros die Motivation deutlich vermindern.
Teamarbeit f�rdern
Verhaltensregeln sind Leitplanken der Kultur. Sie eignen sich, um einen Gruppe zu einem Team zu formen. Werden Regeln gemeinsam festgelegt, haben sie eine hohe Verbindlichkeit.
Dieses richtungsbezogene/zielorientierte und beziehungsorientierte F�hrungsmodell ruft dazu auf, klare Ziele zu formulieren und offener und wertsch�tzend miteinander umzugehen. Es will Leistungshindernisse abbauen, vor allem die Angst. Denn sie blockiert. F�r MCG ist dieses F�hrungsmodell das Mittel der Wahl, denn es ist ziel-orientiert, entspricht den modernen Wertvorstellungen, erschlie�t dem Unternehmen die F�higkeiten der Mitarbeiter und gibt der F�hrungskraft Instrumente an die Hand, motivierend, erfolgreich zu f�hren.
Axel Fasch

Einkauf entscheidet �ber Nachhaltigkeit

Fri, 26 Aug 2011 11:23:00 +0200

Vom schwierigen Verh�ltnis zwischen qualifizierten Trainern und der Einkaufsabteilung.

Ist die wirtschaftliche Situation angespannt, entscheidet in gro�en Unternehmen nicht mehr die Personalentwicklung, sondern zunehmend der Einkauf �ber die Durchf�hrung einer Weiterbil�dungsma�nahme. Dabei steht der Preis der Ma�nahme im Vordergrund, weniger die Qualit�t der Trainingsleistung.

Nicht selten bedeutet das das Aus f�r einen qualifizierten Trainer, dem es bereits gelungen ist, eine vertrauensvolle Zusammenarbeit im Unternehmen aufzubauen. Stattdessen bekommt ein �Wald- und Wiesen-Trainer� den Auftrag, dessen Angebot wesentlich billiger ist. Die vom qualifi�zierten Trainer sorgf�ltig durchgef�hrte Bedarfsanalyse dient dann h�ufig als Orientierung f�r Lernergebnisse, die der �Billig-Anbieter� vollmundig verspricht und anschlie�end nicht halten kann.

Die Konsequenzen sind fatal:

Teilnehmer leiden unter der schlechten Trainingsqualit�t bzw. unter der mangelnden Be�gleitung bei der Umsetzung der Lernergebnisse.
Die Bereitschaft der Teilnehmer sich auf Weiterbildung einzulassen, sinkt.
Angeschobene Ver�nderungsprozesse werden nur unzureichend weiter- bzw. zu Ende gef�hrt.
Die vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen qualifiziertem Trainer und Unternehmen wird aufs Spiel gesetzt.

Was k�nnen Trainer und Unternehmen gemeinsam gegen diese unbefriedigende Situation tun?

Budgetk�rzungen sollten rechtzeitig im Unternehmen kommuniziert und mit dem Trainer besprochen werden.
Im Austausch mit der Personalentwicklung und dem Einkauf kann der Trainer dabei hel�fen, den Blick auf die Nachhaltigkeit von Weiterbildungsma�nahmen zu legen und die Ef�fizienz, z. B. mit Hilfe geeigneter Softwareinstrumente, monet�r messbar zu machen.
Bevor es eine vorschnelle Entscheidung f�r einen preisg�nstigeren Trainer gibt, sollten flexible L�sungen zur Kosteneinsparung in Betracht gezogen werden, wie z. B. Webinare und Telefonkonferenzen zur Vor-und Nachbereitung von Seminarinhalten.

Das Ziel sollte es sein, die Qualit�t von Weiterbildungsma�nahmen auch in schwierigen Zeiten aufrecht zu erhalten und bestehende verl�ssliche Beziehungen nicht zu gef�hrden.

Leadership � mit Visionen, Zielen, Werten und Handlungsweisen �berzeugen

Thu, 14 Jul 2011 13:43:00 +0200

Erfolge �ber dem Durchschnitt sind m�glich, wenn alle an einem Strang ziehen. Doch wie bringen Sie Ihre Mitarbeiter auf einen gemeinsamen Kurs?

Was erfolgreiche von weniger erfolgreichen F�hrungskr�ften unterscheidet, ist die F�higkeit, ihre Mitarbeiter zu verstehen und zu motivieren. Sie b�ndeln die vorhandenen Kompetenzen und Pr�ferenzen ihrer Organisation und ihres Teams. Dar�ber hinaus verstehen sie es, ihre Ziele effektiv zu erreichen, indem sie alle daf�r notwendigen T�tigkeiten im Blick behalten und koordinieren.

Unser Seminar macht Sie mit den entscheidenden F�hrungsinstrumenten, Kommunikationstechniken und Erwartungen an Sie als F�hrungskraft vertraut. Sie bauen Ihre Leadership-Kompetenzen aus und verbessern so Ihre F�higkeit, Ihre Mitarbeiter von Ihren Visionen, Zielen, Werten und Handlungsweisen zu �berzeugen.

Zur Seminarbeschreibung �Leadership�

Umgang mit dem Post-Merger-Syndrom

Wed, 02 Feb 2011 11:50:00 +0100

Situation

Immer wieder versuchen Unternehmen durch Zusammenschl�sse Wachstum und Wertsteigerung zu erreichen. Jedoch zeigt sich in vielen Untersuchungen, dass der Zielerreichungsgrad nicht den gew�nschten Erfolg bringt. 58%* der �mergenden�� Unternehmen sind mit ihrem Zielerreichungsgrad nicht zufrieden. (*A.T. Kearney)

Warum gelingt es vielen Unternehmen nicht, die Chance im Merger positiv zu nutzen und Wertsteigerung zu erreichen?

Konstruktionsproblem

Ein Merger ist eine Management Aufgabe, die bei den meisten Managern nicht zum �Tagesgesch�ft� geh�rt. Methoden, Techniken und besonders Verhaltensweisen f�r den Erfolg eines Merger sind nicht gegenw�rtig. Die Folge ist h�ufig der �Change Prozess als Reparaturbetrieb�.

Eine professionelle Gestaltung und Organisation des Integrationsprozesses jedoch stellt die Realisierung der identifizierten Synergiepotenziale und der angestrebten Unternehmenswertsteigerung sicher.

Post-Merger-Syndrom

Ein Merger ist mit gro�en Ver�nderungen f�r die Beteiligten verbunden. Die Ver�nderungen in der Personalstruktur, in den F�hrungssystemen und der F�hrungskultur, die Auseinandersetzungen mit den neuen Mitarbeitern oder Vorgesetzten, der Verlust von Einfluss und die Angst um den eigenen Arbeitsplatzes, l�sen bei den Beteiligten Stress und Unsicherheit aus.

Das gipfelt in dem Post-Merger-Syndrom

Schock: Die Mitarbeiter sind schockiert und k�nnen �ber nichts anderes reden.
Ablehnung: In dieser Phase wird durch die Mitarbeiter jede Ver�nderung abgelehnt:
Wut und �rger: Der Unmut mit der ver�nderten Situation wird lautstark ge�u�ert.
In dieser Phase passiert es, dass zu dem eher passiven Widerstand der aktive Widerstand hinzu kommt.

Die Bedrohlichkeit und ihre Folgen

Wird eine eine Bedrohung vermutet, stellt sich sofort die zweite Schl�sselfrage, n�mlich: Bin ich dieser Bedrohung gewachsen?
Wenn ja, w�hlen wir eine geeignete Handlungsstrategie aus unserem Repertoire aus (z.B. Mauern, Verb�ndete suchen oder Munition f�r Gegenangriffe sammeln).
Falls nein, ist die Reaktion Angst bis hin zur Panik. In diesem Fall werden Diskussionen auf allen Ebenen des Unternehmens zum wichtigsten Tagesgesch�ft. Jede kreative und produktive Arbeit wird verhindert.

Dieser Pr�fprozess l�uft blitzschnell und weitgehend unbewusst ab, so dass wir ihn im Regelfall kaum wahrnehmen. Da sein Ergebnis jedoch das gesamte weitere Verhalten bestimmt, ist es von gr��ter praktischer Bedeutung, ihn zu kennen.

Das hei�t f�r die Praxis: Den Ver�nderungsprozess � ohne Verw�sserung der Ziele! � so zu gestalten, dass �ngste zwar nicht um jeden Preis vermieden, aber fr�hzeitig wahrgenommen, sensibel �gemanagt� und nicht unn�tig angeheizt und am Kochen gehalten werden.

Wer Mitarbeiter aus dem Post-Merger-Syndrom nicht mehr heraus f�hrt, erreicht Abwanderung von Leistungstr�gern und Abwanderung von Know-how. Eine Verschleppung des gesamten Integrationsprozesses wirkt sich dabei negativ auf die Produktivit�t aus.

Eine erfolgreiche Umsetzung wird durch eine professionelle Gestaltung und Organisation des Integrationsprozesses erzielt.

Immer wieder werden wir gefragt, �Wie setzen wir professionell einen Change-Management-Prozess auf und wie integrieren wir erfolgreich unsere Mitarbeiter?�

Die stufenweise Ver�nderung

F�r die Gestaltung tief greifenden Mergers reicht es nicht aus, eine neue Unternehmensvision zu entwickeln. Es gilt vielmehr, die Phasen von Ver�nderungsprozessen gesteuert zu durchlaufen. Daf�r empfehlen wir den 7-Stufen-Ver�nderungsplan.

Der erfolgreiche Merger l�uft in der Regel in folgenden Phasen ab.

1. Phase: Situation, Ausgangslage, Umfeld, Probleme

2. Phase: Visionen entwickeln, Ziele formulieren, L�sungsentwicklung

3. Phase: Beteiligung der Mitarbeiter, Visionen und Strategien kommunizieren

4. Phase: Kurzfristig sichtbare Erfolge planen, Motivation f�rdern

5. Phase: Prozessorientierte Umsetzungssteuerung

6. Phase: Erfolge konsolidieren und Ver�nderungen evaluieren

7. Phase: Neue mentale Verhaltensweisen kultivieren. Review

Erfolgsfaktoren der Post-Merger-Integration

Nach unseren Erfahrungen liegen die wesentlichen Erfolgsfaktoren f�r die erfolgreiche Post-Merger-Integration dabei am Anfang und am Ende eines Mergers.

Am Anfang (in der Planungsphase) gilt es den Einstieg in den Merger gr�ndlich vorzubereiten und alle Betroffenen fr�hzeitig zu informieren und mit einzubeziehen.

Am Ende (in der Post-Merger-Phase) liegt die gr��te Herausforderung bei der �berwindung der kulturellen Unterschiede und der Beherrschung des Integrationsprozesses.

Mit dem �bergang in diese Phase nimmt die Anzahl der beteiligten und betroffenen Personen exponentiell zu.

Die Basis f�r eine angstfreie Neuorientierung bilden gezieltes, aber flexibles Projektmanagement und motivierte, eigenverantwortlich handelnde und leistungsorientierte Mitarbeiter. Dies setzt ein hohes Ma� an Kommunikation, Transparenz und Einf�hlungsverm�gen voraus. Um Ver�nderungen einzuleiten, muss das Management hohe soziale und emotionale Kompetenz besitzen. Grundpfeiler sind Einf�hlungsverm�gen, Dialog- und Kritikf�higkeit, sowie die F�higkeit, vision�re Ideen durchzusetzen.

Um das Ziel einer Transaktion � die Steigerung des Unternehmenswerts � auch erreichen zu k�nnen, muss der Transaktionsprozess ganzheitlich und professionell durchgef�hrt werden. Denn in der Integrationsphase zeigt sich, ob die am Anfang des Strategie-Prozesses festgelegten Parameter im Alltag tats�chlich Anwendung finden und das Projekt am Ende von Erfolg gekr�nt ist.

Menschen machen Fusionen und

Menschen entscheiden �ber den Erfolg!

Krisenmanagement will gelernt sein

Thu, 10 Jun 2010 13:45:00 +0200

Vier bew�hrte Wegweiser in st�rmischen Zeiten

Das Krisenmanagement ger�t vielerorts zur Navigation in schwerer See. Alle Augen richten sich auf die F�hrungskr�fte: Wie k�nnen sie ihre wichtigsten Mitarbeiter an sich binden? Und wie k�nnen sie sie trotz Kostendruck und Mehrarbeit weiter motivieren?

�Das Schlimmste sind Schnellsch�sse ohne Blick f�r die Zeit danach�, warnt Axel Fasch, Gr�nder und Gesch�ftsf�hrer der MCG Management Consulting Group. Seit �ber 20 Jahren trainiert er F�hrungskr�fte in gro�en Unternehmen. �Auch diese Krise wird enden. Manch einer zerschl�gt in blindem Aktionismus viel Porzellan. Im Aufschwung wird ihm der Scherbenhaufen zum Hindernis.�

MCG hat in vergangenen Krisen gute Erfahrungen mit folgenden Strategien gemacht:

Kosten intelligent senken

Unternehmen, die ihre Mitarbeiter in die Mitverantwortung nehmen, profitieren in zweierlei Hinsicht: Mitarbeiter kennen die Schwachstellen ihrer Unternehmen sehr genau und wissen, was sich verbessern l�sst. Au�erdem f�hlen sich Mitarbeiter st�rker an ihr Unternehmen gebunden, denn Verantwortung verpflichtet.

Wenn Ma�nahmen zur Fort- und Weiterbildung krisenbedingt ausgesetzt werden, bietet sich das �Fordern und F�rdern� als Alternative an. Mittel, um Top-Talente bei der Stange zu halten, sind Job Enlargment, Job Enrichment oder Job Enhancement.

Werteorientiert handeln

Die aktuelle Wirtschaftskrise ist im Kern eine Vertrauenskrise. F�hrungskr�fte k�nnen verlorenen Boden wieder gut machen, indem sie ihre Werte �berzeugend leben. In der Praxis bedeutet das: Mit den Mitarbeitern reden. Ihnen zuh�ren. Einen verantwortungsvollen Umgang pflegen und einfordern.

Wie wichtig F�hrungskr�fte Werte wie Respekt und Fairness tats�chlich nehmen, zeigt sich vor allem in Konflikten. Leere Absichtserkl�rungen offenbaren sich schnell als Schall und Rauch. Es kommt auf verbindliche, belastbare Abmachungen an. Mitarbeiter registrieren Inkonsequenz sehr genau.

Kompetenz der Mitarbeiter b�ndeln

�Es gibt eine Zeit danach�, lautet jetzt die wichtigste Botschaft der F�hrungskr�fte an die Mitarbeiter. In der Krise ist es wichtiger denn je, die Mitarbeiter aufzur�tteln, zu begeistern und zu motivieren.

Eine au�erordentlich hohe Bedeutung hat die Kommunikation dar�ber, wie sich das Unternehmen aufgestellt hat und wie es die Krise bew�ltigen wird. Ein �berzeugendes Unternehmensziel motiviert und b�ndelt die Kr�fte.

Auf Sicht fahren

Aktuell gehen Planungszeitr�ume von einem Jahr an der Realit�t vorbei. Vielfach planen Unternehmen w�chentlich oder sogar t�glich. Dabei besteht die Gefahr, vom generellen Kurs abzuweichen und das Unternehmensziel zu verfehlen �F�hrung und Mitarbeiter sollten sich regelm��ig treffen, Bilanz ziehen und sich fragen, was genau zu tun ist. Ihre Aktivit�ten sollten sie situativ auf das gro�e Ziel abstimmen�, erkl�rt Fasch.